公司要做股權(quán)激勵(lì)，如何選擇激勵(lì)對(duì)象？

提問(wèn)人：匿名
2022-03-29 23:28

• 公司要做股權(quán)激勵(lì)，如何選擇激勵(lì)對(duì)象？只要是對(duì)企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用的人員都可以作為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象。但從股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的效果考慮，如果激勵(lì)對(duì)象范圍過(guò)于狹窄，容易造成公司內(nèi)部貧富差距懸殊，降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；而如果過(guò)于寬泛，則使股權(quán)激勵(lì)成為一種變相福利，削弱了股權(quán)激勵(lì)的效果。

  因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況慎重決定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，首先是要確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的具體范圍（即激勵(lì)對(duì)象人選策略），然后是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)決定最終股權(quán)激勵(lì)人選（即激勵(lì)對(duì)象確定）。

  1.激勵(lì)對(duì)象人選擇策略

  企業(yè)應(yīng)根據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)與企業(yè)所處不同發(fā)展階段，確定重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，并隨企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整激勵(lì)重心。

  （1）初創(chuàng)期企業(yè)股權(quán)激勵(lì)應(yīng)以技術(shù)人員為導(dǎo)向。

  處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，規(guī)模一般相對(duì)較小，企業(yè)主要目標(biāo)是快速進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)占領(lǐng)市場(chǎng)。企業(yè)在此階段的管理與決策相對(duì)簡(jiǎn)單，并且很多管理與市場(chǎng)工作也是由技術(shù)人員兼任。因此處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)是那些掌握企業(yè)核心技術(shù)、核心資源的領(lǐng)軍人物，和對(duì)企業(yè)技術(shù)工作已做出或即將做出重要貢獻(xiàn)的技術(shù)骨干。

  （2）發(fā)展期企業(yè)股權(quán)激勵(lì)須管理層、技術(shù)骨干、市場(chǎng)營(yíng)銷骨干“三駕馬車”并重。

  進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)，企業(yè)管理制度開(kāi)始建立并不斷完善，組織機(jī)構(gòu)趨于穩(wěn)定，管理工作逐漸加強(qiáng)。這一階段，雖然技術(shù)人員的作用仍然十分重要，但隨企業(yè)的繼續(xù)擴(kuò)大，管理人員和市場(chǎng)人員的作用在企業(yè)中也顯得同等重要。因此在此階段，股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)除技術(shù)骨干外，還應(yīng)包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層和市場(chǎng)營(yíng)銷骨干。

  （3）成熟期企業(yè)股權(quán)激勵(lì)應(yīng)加大對(duì)企業(yè)管理層的力度。

  成熟期企業(yè)進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)和銷售階段，治理結(jié)構(gòu)完善，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，人才隊(duì)伍穩(wěn)定，制度健全和管理方式復(fù)雜化。企業(yè)資源最為豐富但發(fā)展趨于平穩(wěn)、緩慢，面臨著二次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)模式選擇。在此期間，企業(yè)管理層的決策很重要。因此企業(yè)這個(gè)階段的激勵(lì)重心應(yīng)側(cè)重于企業(yè)管理層，以及新技術(shù)的研發(fā)人員，并加大對(duì)企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)力度。

  （4）衰退期企業(yè)股權(quán)激勵(lì)應(yīng)落實(shí)在關(guān)系到企業(yè)再造的關(guān)鍵人員身上。

  企業(yè)進(jìn)入衰退期，其原有技術(shù)和產(chǎn)品處于停滯、衰退狀況，基于原有業(yè)務(wù)體系的股權(quán)激勵(lì)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不起什么作用了。在此階段，企業(yè)的目標(biāo)是尋找新方向，開(kāi)辟新領(lǐng)域，尋求進(jìn)入新一輪的企業(yè)生命周期。因此，企業(yè)的決策和新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都十分重要，激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層和新項(xiàng)目的研發(fā)人員上，尤其是放在直接關(guān)系到企業(yè)再造的關(guān)鍵人員上。

  事實(shí)上，在衰退期的企業(yè)，員工對(duì)企業(yè)的信心不足，給予股權(quán)不如給予現(xiàn)金激勵(lì)。但是，如果企業(yè)成立新的項(xiàng)目公司，新公司的股權(quán)激勵(lì)將再次發(fā)生作用。

  2.激勵(lì)對(duì)象選擇確定

  確定了激勵(lì)對(duì)象人選策略后，企業(yè)就要進(jìn)行激勵(lì)對(duì)象人選評(píng)價(jià)，挑選出符合要求的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象。企業(yè)通?；谄髽I(yè)的職位體系、任職資格體系、考核體系等制度，從職位、任職年限、能力、業(yè)績(jī)等因素對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，這與企業(yè)通常進(jìn)行的調(diào)薪調(diào)職過(guò)程中的員工評(píng)價(jià)方法類似，在本書(shū)就不再做具體介紹了。

  需要注意的是，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的確定需要遵從以下原則：

  （1）不可替代性原則

  股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃畢竟是一種針對(duì)核心員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，而且企業(yè)可授予的股份也是有限的，因此，要讓有限的股份發(fā)揮最大的作用，必須限制股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的參與人數(shù)，將有限的股權(quán)激勵(lì)份額授予企業(yè)的核心員工。什么叫核心員工？其中有一個(gè)顯著特征就是其在企業(yè)的地位或價(jià)值具備不可替代性。在決定激勵(lì)對(duì)象人選的取舍方面，其中一個(gè)很重要的原則就是不可替代性原則。如果某位員工是其他員工不可替代的，在人才市場(chǎng)上很難招募或者培養(yǎng)成本很高，這種情況下企業(yè)應(yīng)該授予該員工股權(quán)激勵(lì)，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)這種方式綁定該員工為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)。

  （2）未來(lái)價(jià)值原則

  企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金，往往是針對(duì)已經(jīng)為企業(yè)做出重要貢獻(xiàn)的員工，褒獎(jiǎng)的是員工已做出的業(yè)績(jī)；而股權(quán)激勵(lì)與獎(jiǎng)金激勵(lì)不同，除考慮員工歷史貢獻(xiàn)外，更偏向于考慮員工未來(lái)能給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。事實(shí)上，企業(yè)考慮員工的歷史貢獻(xiàn)，也應(yīng)該從基于其歷史貢獻(xiàn)推斷其未來(lái)對(duì)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值的角度來(lái)考慮。因此，企業(yè)在選擇股權(quán)激勵(lì)對(duì)象時(shí)，要側(cè)重于對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有可能做出重要貢獻(xiàn)的員工。當(dāng)企業(yè)亟需的某類人員暫缺時(shí)，甚至要給這類人員預(yù)留股權(quán)激勵(lì)份額。也就是說(shuō)，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃既要考慮現(xiàn)在的骨干，又要考慮未來(lái)的人才。

  （3）公平原則

  相對(duì)調(diào)薪調(diào)職的公平選拔，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象選拔的公平性需要考慮更多問(wèn)題。

  一方面，董事會(huì)在確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象時(shí)，一定要持公平公正的原則對(duì)待每位員工。如果某類崗位被納入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，應(yīng)該是該類崗位上的員工全部被納入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，同等條件下給予同等待遇，原則上應(yīng)一視同仁，不能厚此薄彼，而且也沒(méi)有給出區(qū)別對(duì)待的充足理由。在這種情況下，沒(méi)有充足理由的區(qū)別對(duì)待，很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工之間對(duì)立情緒的產(chǎn)生，更不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

  另一方面，股權(quán)激勵(lì)的目的不是發(fā)福利，它更應(yīng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段。因此股權(quán)激勵(lì)的公平性還體現(xiàn)在不搞平均化，企業(yè)需要給予那些未來(lái)能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的核心員工合理的股權(quán)激勵(lì)份額。

  案例分析：某發(fā)展期高科技公司全員持股計(jì)劃

  某公司是一家在境外注冊(cè)的從事網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的高科技企業(yè)，在注冊(cè)時(shí)就預(yù)留了一定數(shù)量的股票計(jì)劃用于股票期權(quán)激勵(lì)。公司預(yù)計(jì)2017年在境外上市。

  目前公司處于發(fā)展時(shí)期，但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問(wèn)題，公司能拿出的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很少，連續(xù)幾個(gè)月沒(méi)有發(fā)放獎(jiǎng)金，公司面臨人才流失的危機(jī)。在這樣的背景下，該公司推出了面向公司所有員工實(shí)施的股票期權(quán)計(jì)劃，授權(quán)的對(duì)象為入職滿一年的員工。

  分析：對(duì)高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其他條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，就無(wú)法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無(wú)法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目的。

  該公司員工90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中30%具有碩士以上學(xué)位。因此該方案以全體員工為激勵(lì)對(duì)象是一個(gè)明智之舉，它將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長(zhǎng)期發(fā)展的核心動(dòng)力。

  引用資料：哪些公司適合財(cái)務(wù)外包 哪些業(yè)務(wù)適合財(cái)務(wù)外包

  解決時(shí)間：2022-03-29 21:28
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