這篇文章旨在為那些不明所以，就被投資人放鴿子的創(chuàng)業(yè)者提供一些預(yù)警信號(hào)（盡管VC現(xiàn)在的決策流程越來越透明化）。希望這份清單能夠?qū)δ阌兴鶐椭步ㄗh在看待本文時(shí)要留有一定的余地，正如我*喜歡的一位年輕VC所說：“即使到了*后時(shí)刻，投資人還是能找到各種理由取消交易，畢竟不管交易走到了哪一步，打動(dòng)VC入場的都是項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)與前景。數(shù)字指標(biāo)固然重要，但是執(zhí)行過程更為重要。畢竟所有的規(guī)則都會(huì)有例外。”

產(chǎn)品相關(guān)的“投資禁忌”

“產(chǎn)品尚不夠驚艷的公司”——當(dāng)一個(gè)創(chuàng)始人說公司需要設(shè)計(jì)師時(shí)，這就意味著危險(xiǎn)信號(hào)即將出現(xiàn)。許多知名投資人都引用過這樣一句話：“對于一款偉大的產(chǎn)品來說，用戶體驗(yàn)從產(chǎn)品誕生的一剎那就已經(jīng)留下了基因?！彪m然這是一個(gè)較為流行的觀點(diǎn)，大多數(shù)VC還是會(huì)與你進(jìn)行一個(gè)全局性的探討，主要圍繞你的產(chǎn)品、未來決策的過程和路徑展開。在盛行快速迭代的今天，創(chuàng)業(yè)者推出一個(gè)沒有太多特色的*簡化產(chǎn)品也可以，但是如果想拿到融資，Demo產(chǎn)品所蘊(yùn)含的深度思考、可執(zhí)行性及想象中的未來則十分重要。

“中立或消極的客戶電話”——投資人會(huì)在DD階段與你的客戶交流。如果你覺得有什么問題會(huì)在客戶電話中顯現(xiàn)出來，*好先跟投資人打好預(yù)防針。投資人有了這樣的心理準(zhǔn)備，這些問題就會(huì)顯得不那么嚴(yán)重，他們也不會(huì)認(rèn)為你是不誠實(shí)的人。

“不與客戶溝通”——許多早期投資人都會(huì)詢問你與客戶交流的頻率。與消費(fèi)者間建立起持續(xù)的反饋閉環(huán)體系，從項(xiàng)目開始的*天就十分重要，其中包括了客戶電話和電子郵件溝通等等。如果你無法清晰自信地向投資人闡釋所收到消費(fèi)者反饋、無法講明溝通的頻率或者保持溝通的消費(fèi)者數(shù)量的話，這意味著危險(xiǎn)信號(hào)即將出現(xiàn)。因?yàn)橐龀鲆豢詈卯a(chǎn)品，客戶反饋是必不可少的。

市場相關(guān)的“投資禁忌”

當(dāng)創(chuàng)業(yè)者說“我們根本不存在競爭”時(shí)——這是目前為止投資人來信投票*多的一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。 VC們希望看到的是創(chuàng)業(yè)者不僅針對直接競爭有所了解，同時(shí)也對潛在的代替品進(jìn)行過認(rèn)真的思考。人的時(shí)間和金錢都是有限的，所以你在做的事情，其實(shí)是將消費(fèi)者原本花費(fèi)在其他地方的時(shí)間、金錢，轉(zhuǎn)移到你的項(xiàng)目上。因此，認(rèn)真思考這一問題是你的主要工作，同時(shí)對所對面臨的競爭有一個(gè)詳盡的了解通常也會(huì)很有用。正如前文所說，投資者通常都會(huì)開展盡職調(diào)查，所以不論如何他們*終都會(huì)對你所面臨的競爭情況有所了解。你在這方面提供越多的幫助，他們的盡職調(diào)查就能開展得更加順利、高效。你應(yīng)對自己的產(chǎn)品有著極為清晰的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也要清楚地知道怎樣才能找到適合該產(chǎn)品的市場定位。

本領(lǐng)域已經(jīng)存在相當(dāng)?shù)氖袌鲆?guī)?！狟enchmark的合伙人Matt Cohler（曾主導(dǎo)投資了Dropbox、Quora和Instagram）說道：“下面的話可能聽起來有些違反直覺。其實(shí)相比起從零開始開拓一個(gè)新領(lǐng)域并逐步擴(kuò)展、占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，試圖從已經(jīng)存在相當(dāng)規(guī)模的領(lǐng)域中打出一片天要難得多。Facebook、Uber、甚至谷歌（在網(wǎng)絡(luò)搜索廣告市場方面）都是這一觀點(diǎn)的有力明證。”

不切實(shí)際的估值期待——當(dāng)未上市公司的估值與二級(jí)市場的同類型公司價(jià)格之間存在巨大的脫節(jié)，或當(dāng)某同類型企業(yè)在二級(jí)市場的市值僅是年收入的4倍，而創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人卻想要收入40倍的估值時(shí)，可能說愿意“接盤”的投資人肯定寥寥無幾了。如果你不相信還有這樣異想天開的初創(chuàng)公司，去投資圈四處打聽一下就好了。

指標(biāo)相關(guān)的“投資禁忌”

極高的資金消耗率——Bill Gurley（Benchmark的另一位資深合伙人，主導(dǎo)了對Snapchat、Twitter和Uber的投資）曾多次公開說過這樣的話：“資金消耗率和估值不同，后者尚可修改，前者則無法變更。”公司創(chuàng)始人必須要仔細(xì)考慮自己的資金消耗問題，同時(shí)要能夠解釋清楚每一塊錢的用途和原因。資本效率低下會(huì)讓投資者失去投資意愿，相反，一個(gè)為了公司未來不惜自己出錢的創(chuàng)始人，則會(huì)讓投資人更感興趣。

消費(fèi)者終身價(jià)值（LTV）與獲客成本（CAC）之比——大部分VC認(rèn)為，這個(gè)比值應(yīng)該在4-5倍之間，3倍也可以接受，但由于許多業(yè)務(wù)大多存在固定成本，在收入幾億美元的情況下如果把這部分算入的話，該倍數(shù)就會(huì)迅速下降到1.5-2倍。這一比值是經(jīng)驗(yàn)之談，極具說服力，可以將它用作參考基準(zhǔn)。

假如收入增長緩慢，速度低于30%，且其他刺激增長的因素都在融資后才出現(xiàn)的話——VC們見過很多這種情況。創(chuàng)始人通常會(huì)說“只要合作達(dá)成，我們的增長率就會(huì)翻多少番”或者“一旦該渠道啟用，獲客成本就會(huì)下降多少多少?！钡@些事情往往不按我們的意愿或計(jì)劃發(fā)展，很多VC都將這樣言論或者緩慢的增長視作危險(xiǎn)信號(hào)之一。

所有公司業(yè)務(wù)都來自單一客戶——如果該客戶離開了怎么辦？雖然二八定律眾人皆知，但隨著一家公司成長得越來越大，VC就越不希望看到其收入僅僅來自有限的幾個(gè)客戶。當(dāng)然規(guī)律總有例外，這種情況在種子輪公司尤其常見，但相當(dāng)部分的A輪或A輪后投資人，會(huì)將這個(gè)問題提出來。

主要從付費(fèi)補(bǔ)貼營銷中創(chuàng)造需求——很多人沒有意識(shí)到的是，如今的許多*2C企業(yè)早期依靠的幾乎都是自然增長。 Matt Cohler表示：“通過直接付費(fèi)廣告獲得的用戶或消費(fèi)者的質(zhì)量往往比自然獲得的要低下，并且隨著公司規(guī)模日益增大，這種方式的難度會(huì)增大、競爭也會(huì)更加激烈——總而言之不是打基礎(chǔ)的好辦法。從投資的角度來看，它也無法證明你的產(chǎn)品有多大的市場需求?！?好的公司會(huì)想辦法打造出人們?nèi)滩蛔⊥朔窒碛懻摰慕^佳產(chǎn)品。沒有什么比口口相傳更能促進(jìn)業(yè)務(wù)增長了，因?yàn)楦顿M(fèi)本身充滿風(fēng)險(xiǎn)而且競爭激烈，尤其是你的公司還沒有達(dá)到一定體量前。

如果指標(biāo)中沒有什么閃光點(diǎn)——有些投資人并沒有什么硬性要求，但投資人們都表示，如果一家公司沒有任何引人注目之處通常就會(huì)被直接淘汰。這意味著VC們都想看到你的公司有那么點(diǎn)過人之處（比如，雖然業(yè)務(wù)上的其他方面尚不夠好，但至少獲客成本真的很低），因?yàn)樵谶@個(gè)基礎(chǔ)上他們就會(huì)認(rèn)為你至少能夠改善現(xiàn)狀，但如果你的公司沒有任何優(yōu)勢，投資人就會(huì)質(zhì)疑你是否擁有把事情做好的能力。

如果消費(fèi)者問及你公司在分銷層面的顯著優(yōu)勢——你不能只回答“公關(guān)”或者“品牌”。要盡可能將答案公式化——圍繞渠道的深度、長期的延展度和可持續(xù)性來談。

總客戶留存率低于大客戶留存率——大客戶的流失往往是VC很擔(dān)心的事之一。 SaaS投資人想找的是負(fù)客戶流失率，而失去有錢的客戶對此并無裨益。

服務(wù)薪資沒有包含在總銷貨成本內(nèi)——通過玩數(shù)據(jù)來美化VC所看到的狀況并不是一種體面的做法。對于一家年輕公司來說，總利潤低點(diǎn)可以接受，但假如明明是一家科技服務(wù)公司卻要假裝成一個(gè)SaaS公司就很危險(xiǎn)了，這對你和潛在的投資人來說都不好。它可能導(dǎo)致戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤，讓所有事情都處于不利的位置。

合同中的“例外”條款——當(dāng)客戶有權(quán)不全部履行合同權(quán)益時(shí)。比如，當(dāng)一位客戶有權(quán)不擴(kuò)展到10個(gè)節(jié)點(diǎn)，但他卻想要從2個(gè)節(jié)點(diǎn)擴(kuò)展到10個(gè)的情況。

消費(fèi)品毛利低于25%，同時(shí)沒有增加毛利的途徑——這里的問題在于“規(guī)模真的能帶來總銷貨成本的降低嗎？還是說它更可能導(dǎo)致市場新成員毛利的壓縮？”消費(fèi)品這行很難做，創(chuàng)始人容易一不小心融資過多，然后當(dāng)需要為自己和投資人創(chuàng)造收益時(shí)陷入困境。如果毛利低于25%的話，這很可能會(huì)限制你前進(jìn)的步伐，甚至可能根本到不了困境出現(xiàn)的那個(gè)階段。

現(xiàn)金流回收期大于1年或分多個(gè)階段的市場/訂購業(yè)務(wù)，比如，某項(xiàng)業(yè)務(wù)只在多個(gè)階段后實(shí)現(xiàn)獲客成本上的收支平衡的情況——投資人很容易對市場的成交總額數(shù)據(jù)過于關(guān)注。但是對于Uber、Zeel、Minibar這類的公司，投資者則會(huì)對他們的凈收入及其與獲客成本之間的關(guān)系格外留心，因?yàn)檫@些公司總收入中的一部分是隨著整個(gè)體系在變動(dòng)的。如今許多市場都試圖通過SaaS收入或廣告收入來創(chuàng)造新的收入流，所以觀察這一趨勢對其他業(yè)務(wù)指標(biāo)來帶的影響也成了一件趣事。

當(dāng)某業(yè)務(wù)尚未續(xù)約（或一開始就簽署了多年合同），卻不知道怎樣追蹤/衡量顧客成功（customer success）時(shí)——你怎樣才能自信地認(rèn)為消費(fèi)者正在使用或者很喜歡這個(gè)產(chǎn)品呢？如果你沒有與使用和參與相關(guān)的數(shù)據(jù)，VC們很快就會(huì)因此開始擔(dān)心，甚至可能*終放棄與你合作。他們的資金被消耗在雄心勃勃的各種開銷上（安全、工作流、合作等各個(gè)方面），而這些開銷并沒有更大的用戶群與之相匹配，并會(huì)*終導(dǎo)致客戶的流失。

通過降低用戶體驗(yàn)來增加數(shù)字——我們并非私募基金，所以我們并不希望看到一家“顧客至上”的公司做出為提高收益而置公司價(jià)值于不顧的決策。這類走捷徑的行為都是危險(xiǎn)信號(hào)，應(yīng)該避免。

對于內(nèi)容業(yè)務(wù)來說，如果你90%的流量都來自社交媒體（主要是Facebook）——這就是一個(gè)嚴(yán)重的危險(xiǎn)信號(hào)。目前由Facebook和Google主導(dǎo)著巨型雙頭壟斷，投資人很難為一個(gè)僅僅依靠社交媒體點(diǎn)擊誘餌來產(chǎn)生流量的戰(zhàn)略兜底。

沒有真正的營銷計(jì)劃——當(dāng)公司創(chuàng)始人選擇一個(gè)消費(fèi)者品牌時(shí)，他們要能說清楚這個(gè)品牌的意義、它的消費(fèi)者是誰、不同的顧客角色有哪些、渠道/戰(zhàn)略分別是什么以及準(zhǔn)備如何對它們進(jìn)行測試。也許上述這些問題不會(huì)被一一問及，也許你打算請一個(gè)專業(yè)營銷人士，但不管怎樣，對于投資者來說你是否做足了功課、是不是有足夠的資源、是否掌握了基本知識(shí)這些點(diǎn)都是十分重要的。

SaaS業(yè)務(wù)中顧客流失率大于5%——隨著你公司規(guī)模的增長，這5%所代表的總數(shù)也會(huì)越來越大，為了保持強(qiáng)勁的增長率，銷售團(tuán)隊(duì)的壓力也會(huì)相應(yīng)增大。所以，你需要盡一切所能將顧客流失率控制在5%以下。

團(tuán)隊(duì)相關(guān)的“投資禁忌”

團(tuán)隊(duì)DNA——就消費(fèi)者交易業(yè)務(wù)來說，VC們對那些在業(yè)務(wù)中有著交易基因的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)尤為偏愛。很多時(shí)候我們都在尋找“創(chuàng)始人與市場匹配”的平衡點(diǎn)，這通常意味著我們想找的要么是親身體驗(yàn)過市場痛點(diǎn)的人，要么在行業(yè)中有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)或者長項(xiàng)與業(yè)務(wù)所需的核心素質(zhì)相匹配的創(chuàng)始人，兼顧上述幾點(diǎn)的固然更好。

內(nèi)部技術(shù)——如果你打算建立的公司以技術(shù)為依托，但這項(xiàng)技術(shù)又非公司內(nèi)部所有的話，投資人通常很快就會(huì)將你淘汰。有些公司更傾向管理離岸開發(fā)團(tuán)隊(duì)的想法，當(dāng)然這個(gè)話題的趣味性僅限那些不是要依靠這項(xiàng)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)成功的業(yè)務(wù)的范圍之內(nèi)。

巨大的誤差（預(yù)算財(cái)務(wù)上50%左右的誤差）——精確無誤的財(cái)務(wù)狀況是可遇不可求的，但是他們卻是CEO們管理公司未來現(xiàn)金流的風(fēng)向標(biāo)。對于一位CEO來說，具備設(shè)定目標(biāo)的能力是非常重要的。目標(biāo)定不好的話不僅會(huì)削弱雇員斗志，還會(huì)有損業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。

過度雇傭——Marc Andreessen曾多次探討過這一點(diǎn)，人們很容易就覺得所有問題都能通過雇更多的人來解決。但他同時(shí)也指出，這可能會(huì)催生一種文化，即：管理者被培訓(xùn)和激勵(lì)后僅僅通過雇人來解決所有問題。 *終“公司人員冗雜起來，同時(shí)開始變得極難運(yùn)作”。因此在雇傭戰(zhàn)略上你要需要深思熟慮，要去探討雇傭背后的原因以及新雇員工的角色和職責(zé)。

在過早的階段和過高的估值下融資量過大——這一點(diǎn)在市場部分也略有提及，這里之所以又說一遍，是因?yàn)檫@個(gè)融資戰(zhàn)略與創(chuàng)始人如何運(yùn)營業(yè)務(wù)密切相關(guān)。盡管你能在找到真正的市場匹配之前，以1億美元估值在家里的客廳拿到1500萬美元融資，但并不代表這就是正確的做法。通常這樣做會(huì)導(dǎo)致更多的問題，因?yàn)槟?終需要把公司做到匹配估值的規(guī)模，而這會(huì)給下一輪融資帶去很多本可避免的壓力。

不知道什么才是好的工具——作為創(chuàng)始人，很大的一部分特質(zhì)就是要擁有豐富的資源，并且擁有從前輩（包括創(chuàng)始人和其他人）身上學(xué)習(xí)的能力。雖然早期投資人不會(huì)苛求你做到完美、了解世界上所有商業(yè)情報(bào)或者每一種營銷工具，但如果你開展SaaS業(yè)務(wù)的話，投資人還是希望你對即將使用到的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)有個(gè)基本的了解；如果你想要以電商品牌的定位把生意做大的話，投資人則希望你對將要使用的電郵營銷平臺(tái)有所了解。如果對這些都不了解的話，投資人就會(huì)質(zhì)疑你之前的工作/研究成果是否可信。

您可能感興趣的：

術(shù)業(yè)有專攻,專業(yè)代理記賬公司為創(chuàng)業(yè)者解決財(cái)稅問題

【創(chuàng)業(yè)路上無法繞過的坑】第四期

集團(tuán)公司注冊的流程及條件,創(chuàng)業(yè)者萬萬不能錯(cuò)過

創(chuàng)業(yè)者都瘋了嗎?公司注冊都選擇公司注冊代理

科普:為何創(chuàng)業(yè)者都喜歡申請有限公司注冊

代理記賬讓創(chuàng)業(yè)者心動(dòng)的6大優(yōu)勢